メニコンとジョンソン・エンド・ジョンソンの企業文化の違い

メニコンとシードも、株価が高くなると購入しにくくなるので、株式分割をしています。メニコンは2分割、シードは3分割です。

6月の支払日に、ジョンソン・エンド・ジョンソンを代表して集金に来られたのは、菅野伸宏さんです。

 

アキュビュー製品の値上げが一部の眼科主体の販売店を始め、大手販売店で2018年5月より始まっています。

 

我が社は、7月1日からアキュビュー製品の販売価格の値上げをします。

 

2015年からわずか3年でアキュビュー製品が再値上げされる事は、販売店にとってみると、アキュビュー製品を使用されているお客様には、誠に申し上げにくいことです。

 

 

しかし、ジョンソン・エンド・ジョンソンからの卸売価格が値上げされる以上、販売店は小売価格に転嫁せざるを得ません。

 

アキュビュー製品の値上げについては、現場の営業担当者は、医療機関や販売店に平身低頭のお願いをして回っているようです。

 

これに対して基本契約書締結とアキュビュー値上げを一体化している法務部の姿勢は強気です。

 

法務部とは普段お付き合いは希薄ですが、基本契約を迫るときは前面に出てきています。

 

私達は普段、営業担当者とビジネスを行っているので、顔見知りの営業担当者には法務部の強腰に同情してしまいます。

 

法務部の強腰に対して、噂では各地の取引先で2015年に続いて、2018年の基本契約の調印に大きな抵抗が起きているようです。

 

アルコンの延岡義満さんは、PCを取り出し、新しいTVCMを見せてくれました。

現在放映中なので、私も既に見たテレビCMです。

 

CMのコンセプトは、「生感覚」です。

生感覚とは、コンタクトを装用していても、レンズを入れていることを感じないような感触のことです。

 

アルコンは永らく広告を自粛していたので、久し振りにアルコン製品がCMに出ると、アルコンの認知度は高まると思います。

特に力を入れているのは、トータルワンです。

 

 

シードは、6月に株式の分割をしました。

分割後は、一株が3株になりました。

 

1000株持っていたとしたら、3000株になります。

株式分割の背景にあるのは、シードの株価が7000円にまで上昇したことです。

 

 

7000円の株価では、最低取引単位の100株を買っても、70万円資金が必要です。

それが、3分割されることにより、株価は2000円台になりました。

2000円台の株価なら、100株で20万円台で購入が可能です。

 

 

シードは、夏の需要期に備えて、TVCMを用意しました。

モデルは北川景子さんです。

かなりの本数を全国的に投入するそうなので、その費用も大変な金額です。

 

 

しかし、TVCMをすれば知名度が上がり、指名買いも増えて、売上げが増えることは予想されます。

7月からジョンソン・エンド・ジョンソンのアキュビュー製品と、アルコンの製品が値上げされるので、シードにとってみれば、自社へのブランドスイッチのチャンスです。

 

 

ボシュロムの嶋岡邦寿さんも当然、ジョンソン・エンド・ジョンソンとアルコンの値上げで、消費者のブランドスイッチを期待できるチャンスです。

どんな戦術を考えているのか、それは企業秘密です。

 

 

私は、1971年にコンタクトレンズの販売会社を創業しました。

最初に扱ったコンタクトレンズは、メニコンのハードレンズ「メニコン8」です。

 

当時、メニコンは社名を「東洋コンタクトレンズ株式会社」としていました。

その後、テレビコマーシャルが始まり、目にコンタクトを文字って、メニコンに社名を変更しました。

 

メニコンと取引を始めた頃、私は達磨さんを買ってきて、目標達成祈願をしました。

何をお願いしたのか、どのように目標を立てたのか、それは達磨さんの底に書いています。

 

今、目標を読んでみると、目標数値は達成できていますが、企業理念と経営理念はまだ、達成できたとは言えません。

 

そこで。だるまさんの片眼は、開眼していません。

ダルマさんの両眼を開眼するには、まだまだ遠い道が続きます。

 

最近家の整理をしていると、この達磨さんが出てきたので、改めて初心を忘れないように、会社に持ってきました。

 

 

メニコンの担当者に、今から48年前こんな事があったと、ダルマさんを見てもらって当時の話をしました。

 

メニコンの安部優さんは、30年以上の社歴があるので、昔の話をしても通じる事が多く、コンタクトレンズの顧客開拓がどんなに難しいかをよく理解してもらえました。

 

 

メニコンの成長過程を思い出すと、どの時代にもメニコンに対するライバル企業が存在しています。

 

ハードの時代のライバル、ソフトレンズ時代のライバル、使い捨てレンズ(disp)時代のライバル、そして今は定額会員制時代のライバルです。

ライバルとの戦いは、その時代毎に戦術が違っていました。

 

 

変わらないのは、社員のライバル企業に対する競争意識です。

どのような競争意識が育つかは、その時代の地域ごとの地域リーダーの考えが大きく作用しています。

 

ジョンソン・エンド・ジョンソン社のような規律が強い企業では、どこを切っても金太郎と言われるような、均一な企業文化に育ちますが、規律が弱い企業では、上司によって考えが変わり、皆さんが同じような競争文化を共有しているわけではありません。

 

昔のだるまさんを前にして昔話をしながら、メニコンと我が社との関わり方を思い出しました。

2018年6月29日(金)

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